【專欄／唐吉訶德之ㄙ】主筆／黃秉德
編按：本文原登載於洪建全基金會第61期會刊
在全球化影響下，企業所獲得的利潤，並非單純來自於企業經營的結果，同時牽涉企業所處之國內外環境、文化、政治、社會等各項因素，因此，就長期發展來看，企業善盡社會責任，可兼顧企業成長及永續經營等長久利益。
所謂企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR），是指企業對治理（Governance）、永續（Sustainability）、社會（Society）等面向，做出合於道德的行為，不只對股東（stockholders）負責，還包括對所有利害關係人(stakeholders)負責。對企業而言，企業型基金會之設立與運作，就是企業為實踐社會責任所採用之一種有組織的方式。企業型基金會若能充分發揮功能，自然會獲得社會大眾的認同及企業聲望，直接或間接地對企業的存續與營運產生貢獻。因此，積極的企業會投入一定的資源與人才，企圖為企業品牌與社會公益同時創造一定的價值。##ReadMore##
相對於規模小、資源少的民間團體，企業擁有充足的人力、財力與執行力，因而往往被社會大眾賦予過高的期待。實際上，企業的主要責任仍在經濟層次，以滿足投資人、顧客的要求為第一要務。若選擇的公益標的與企業專長無關，企業的學習成本必然高，效益不易呈現，容易形成資源浪費，稀釋投資人利益，難以獲得長期支持。
管理大師波特認為，企業應從策略的角度檢視其公益責任，並與該企業的核心能耐結合，從價值活動中落實。換句話說，企業應以自己的專業專長來貢獻社會，做自己能力做得最好的事。因此，企業型基金會的核心業務，就應以企業的核心能耐為本，以做得便利且做得好的公益項目為範圍。這就是企業對於資源運用的基本原則 ── 追求效益與效率，從事公益事業也應如此。
股神巴菲特將大量的資產捐給比爾蓋茲的基金會，因為他認為微軟的創辦人比他更能善用這筆資產，創造更大的公益價值。企業型基金會也可以像巴菲特扮演贊助人的角色，也可以像比爾蓋茲扮演執行者的角色。公益事業的推動，企業型基金會可以有不同定位，藉著與其他組織的分工與合作，擴大社會公益的效果。
以文化教育為宗旨的企業型基金會，相對於政府官方角色而言，代表的是民間自發的關切，或是文化社群的共同核心價值，呈現出來的是民間的自主性。一般文化團體少有豐沛的資源，加上規模不足，以至難以持續。幸有企業型基金會的投入，彌補政府之不足，使得缺乏資源的文化項目，得以延續。
近年來，全球化的發展，企業作為對社會與環境的影響越來越大，企業社會責任已經逐漸被主要國際市場所重視。就企業型基金會決策面來說，實屬企業附屬單位之一，一切運作都屬企業集團的行為，自然地須善盡社會責任。因此，我們可以從企業社會責任的三大範疇──治理、永續、社群三個角度，來檢驗文化教育使命的實踐。
一、提升治理與決策的公共性：企業主或其重要家族成員對於特定文化項目的執著，往往決定了企業型基金會的方向。若能長期地支持，必在特定品項的廣度與深度上，產生一定的成就。縱使企業型基金會能夠長期專注聚焦，仍是有限的人力與資源，若能在治理與決策過程中，開放多元背景與專業的人士參與，則可與社會脈動更加結合，讓文化教育有更多的創新與更豐富多元的面貌。
二、結合永續於文化環境之中：對待環境的方式，是人類文化的一部分。企業型基金會應如同有責任感的企業，針對環境議題檢視基金會作業流程、終端產品或服務、工作場所設施等，並做積極回應。而從事文化教育課程設計時，應將環境永續課題融入文化教育素材中，讓永續環境成為重要的文化價值。
三、發展文化教育的夥伴關係：企業網絡與其利益關係人提供了廣大的資源、夥伴與學習者。企業在贊助或推動文化教育時，應該納入企業的利益關係人及其員工。盡責的企業必定對員工的發展與福利做重大的承諾，當企業投入文化教育的使命時，員工應該一起參與學習或推動。企業網絡的合作廠商、顧客與相關利益關係人，如投資人，都可能受邀成為文化教育的夥伴與受益人。
文化教育的範疇是寬闊的，無論其目的是文化傳承或專才培育，其內容、方法、對象等差異所產生的複雜度，需要政府、企業、民間三個部門共同經營。然而，政策的周全與延續，總在政權更迭頻繁下，顯得困難重重，有限的補助也僅是杯水車薪。在文化消費還只是停留在倡議階段的時髦名詞之際，企業型基金會的贊助與投入，具有其不可或缺的角色。
文化教育需要企業部門資源與執行力的挹注，同時企業主與其家庭成員的投入代表民間參與的精神，使得文化教育能夠活潑永續。如果公益社群中沒有企業型基金會的參與，第三部門的自主性與執行力勢必如風中殘燭，儘管可以照明，但隨時可能熄滅，難以聚焦、無法永續。期待企業社會責任的觀點，能夠帶動企業型基金會成為 更開放多元的組織，結合所有內外關係網絡，有效形塑友善的文化環境，共同推動文化教育。
編按：本文原登載於洪建全基金會第61期會刊
在全球化影響下，企業所獲得的利潤，並非單純來自於企業經營的結果，同時牽涉企業所處之國內外環境、文化、政治、社會等各項因素，因此，就長期發展來看，企業善盡社會責任，可兼顧企業成長及永續經營等長久利益。
所謂企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱CSR），是指企業對治理（Governance）、永續（Sustainability）、社會（Society）等面向，做出合於道德的行為，不只對股東（stockholders）負責，還包括對所有利害關係人(stakeholders)負責。對企業而言，企業型基金會之設立與運作，就是企業為實踐社會責任所採用之一種有組織的方式。企業型基金會若能充分發揮功能，自然會獲得社會大眾的認同及企業聲望，直接或間接地對企業的存續與營運產生貢獻。因此，積極的企業會投入一定的資源與人才，企圖為企業品牌與社會公益同時創造一定的價值。##ReadMore##
相對於規模小、資源少的民間團體，企業擁有充足的人力、財力與執行力，因而往往被社會大眾賦予過高的期待。實際上，企業的主要責任仍在經濟層次，以滿足投資人、顧客的要求為第一要務。若選擇的公益標的與企業專長無關，企業的學習成本必然高，效益不易呈現，容易形成資源浪費，稀釋投資人利益，難以獲得長期支持。
管理大師波特認為，企業應從策略的角度檢視其公益責任，並與該企業的核心能耐結合，從價值活動中落實。換句話說，企業應以自己的專業專長來貢獻社會，做自己能力做得最好的事。因此，企業型基金會的核心業務，就應以企業的核心能耐為本，以做得便利且做得好的公益項目為範圍。這就是企業對於資源運用的基本原則 ── 追求效益與效率，從事公益事業也應如此。
股神巴菲特將大量的資產捐給比爾蓋茲的基金會，因為他認為微軟的創辦人比他更能善用這筆資產，創造更大的公益價值。企業型基金會也可以像巴菲特扮演贊助人的角色，也可以像比爾蓋茲扮演執行者的角色。公益事業的推動，企業型基金會可以有不同定位，藉著與其他組織的分工與合作，擴大社會公益的效果。
以文化教育為宗旨的企業型基金會，相對於政府官方角色而言，代表的是民間自發的關切，或是文化社群的共同核心價值，呈現出來的是民間的自主性。一般文化團體少有豐沛的資源，加上規模不足，以至難以持續。幸有企業型基金會的投入，彌補政府之不足，使得缺乏資源的文化項目，得以延續。
近年來，全球化的發展，企業作為對社會與環境的影響越來越大，企業社會責任已經逐漸被主要國際市場所重視。就企業型基金會決策面來說，實屬企業附屬單位之一，一切運作都屬企業集團的行為，自然地須善盡社會責任。因此，我們可以從企業社會責任的三大範疇──治理、永續、社群三個角度，來檢驗文化教育使命的實踐。
一、提升治理與決策的公共性：企業主或其重要家族成員對於特定文化項目的執著，往往決定了企業型基金會的方向。若能長期地支持，必在特定品項的廣度與深度上，產生一定的成就。縱使企業型基金會能夠長期專注聚焦，仍是有限的人力與資源，若能在治理與決策過程中，開放多元背景與專業的人士參與，則可與社會脈動更加結合，讓文化教育有更多的創新與更豐富多元的面貌。
二、結合永續於文化環境之中：對待環境的方式，是人類文化的一部分。企業型基金會應如同有責任感的企業，針對環境議題檢視基金會作業流程、終端產品或服務、工作場所設施等，並做積極回應。而從事文化教育課程設計時，應將環境永續課題融入文化教育素材中，讓永續環境成為重要的文化價值。
三、發展文化教育的夥伴關係：企業網絡與其利益關係人提供了廣大的資源、夥伴與學習者。企業在贊助或推動文化教育時，應該納入企業的利益關係人及其員工。盡責的企業必定對員工的發展與福利做重大的承諾，當企業投入文化教育的使命時，員工應該一起參與學習或推動。企業網絡的合作廠商、顧客與相關利益關係人，如投資人，都可能受邀成為文化教育的夥伴與受益人。
文化教育的範疇是寬闊的，無論其目的是文化傳承或專才培育，其內容、方法、對象等差異所產生的複雜度，需要政府、企業、民間三個部門共同經營。然而，政策的周全與延續，總在政權更迭頻繁下，顯得困難重重，有限的補助也僅是杯水車薪。在文化消費還只是停留在倡議階段的時髦名詞之際，企業型基金會的贊助與投入，具有其不可或缺的角色。
文化教育需要企業部門資源與執行力的挹注，同時企業主與其家庭成員的投入代表民間參與的精神，使得文化教育能夠活潑永續。如果公益社群中沒有企業型基金會的參與，第三部門的自主性與執行力勢必如風中殘燭，儘管可以照明，但隨時可能熄滅，難以聚焦、無法永續。期待企業社會責任的觀點，能夠帶動企業型基金會成為 更開放多元的組織，結合所有內外關係網絡，有效形塑友善的文化環境，共同推動文化教育。
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